Kategoria: optymalizacja

Osiedlowy serwis rowerów, który startował z pasji, rozrósł się z czasem do sporego sklepu i nadal działającego serwisu. I jak to często bywa — kiedy firma rośnie, rosną też wyzwania.

Chodź na konsultacje!

Co się wydarzyło?

Na początku było prosto: klienci przyprowadzali swoje rowery — głównie starsze modele, które znały każdy krawężnik w okolicy — a ekipa z serwisu je naprawiała. Bez większych formalności, często od ręki. Szybka diagnoza, naprawa, zadowolony klient. To właśnie te rowery i ci ludzie pozwolili serwisowi rozwinąć skrzydła.

Ale im bardziej firma rosła, tym więcej zaczęło się zmieniać:

• • Do ekipy dołączyły nowe osoby, które chętniej pracowały na nowszych modelach sprzedawanych w sklepie.
  • Pojawili się nowi klienci, z zupełnie innymi oczekiwaniami — oczekiwali wysokiej jakości obsługi, doradztwa i poświęcenia im czasu.
  • Starzy klienci byli przyzwyczajeni do szybkiej obsługi i luźnej atmosfery — czuli się pomijani, kiedy zasady zaczęły się zmieniać.

Sytuacja w zespole

Z czasem założyciele spędzali coraz mniej czasu „na podłodze” — zajmowali się rozwijaniem firmy: szukaniem nowych modeli, finansami, ogarnianiem payrollu. I kiedy już wpadali na serwis czy do sklepu, często… przejmowali klienta od pracownika. Robili to z dobrego serca, z chęci pomocy, ale efekt był odwrotny: klienci byli zdezorientowani, a pracownicy czuli się podważani. Nawet jeśli nie padały przy tym gorzkie słowa — wszyscy czuli, że coś tu nie działa.

Nowy system rezerwacji — i kryzys w relacjach

W pewnym momencie wprowadzono nowy system rezerwacji serwisu. Miało być profesjonalniej: klient umawia się na zostawienie roweru, potem dostaje telefon z kosztorysem i decyzją: robimy / nie robimy.

Na papierze — super pomysł, porządek i planowanie pracy. W praktyce? Starzy, lojalni klienci poczuli się potraktowani jak niepotrzebny balast. Zamiast luźnej rozmowy i szybkiej naprawy — procedury, terminy, formalności.

Nowi klienci też zaczęli narzekać. Zwłaszcza kiedy w trakcie rozmowy z pracownikiem wchodził właściciel, przejmował kontakt, zadawał te same pytania, czasami kompletnie zmieniał ustalenia. Dla klienta wyglądało to jak chaos. Efekt? Coraz więcej osób rezygnowało z zakupów.

Po kilku negatywnych opiniach w Google, właściciele zdecydowali się zainwestować w szkolenia z obsługi klienta i sprzedaży. Pomogło, ale… tylko na chwilę.

Sezonowość — stary problem, nowe wyzwania

Kiedy przyszła jesień, pojawiło się kolejne wyzwanie: spadek przychodów. Latem robota paliła się w rękach, ale zimą sklep świecił pustkami. Właściciele nie chcieli zatrudniać sezonowych pracowników, bo co roku wracałby ten sam problem: wdrażanie, uczenie, rotacja.

Co z tym zrobiliśmy?

Właściciele postanowili ustalić proste i realne cele:

1. Zadbać o lojalnych klientów — bo to oni budowali ten biznes.
2. Zbudować dobre doświadczenia zakupowe dla nowych klientów — żeby nie odchodzić z pustymi rękami.
3. Poprawić organizację pracy, szczególnie w sezonie, żeby nie harować po nocach i nie tracić zimą płynności finansowej.

Lojalni klienci i serwis „po staremu”

Pierwszy pomysł — wydzielenie w sklepie strefy do samodzielnych napraw — nie wypalił. Okazało się, że ci klienci przychodzą właśnie dlatego, że potrzebują pomocy przy bardziej skomplikowanych naprawach.

Drugi pomysł — rezygnacja z obsługi starszych modeli i skupienie się tylko na nowych klientach — odrzucony. Lokalność i bliskość były fundamentem tego biznesu, właściciele nie chcieli tego poświęcać.

Ostatecznie wdrożono proste i bardzo praktyczne rozwiązanie:

• Wyznaczono jednego pracownika jako osobę odpowiedzialną za obsługę lojalnych klientów.
• Jeśli klient przychodził z rowerem, ten pracownik robił szybkie oględziny, podawał orientacyjną cenę i czas naprawy.
• Jeśli klient dzwonił — od razu umawiano go na oględziny w dogodnym terminie.

Dodatkowo: właściciele wrócili do serwisu — wpisali sobie w grafik konkretne godziny, w których pracowali „na podłodze”. Krótkie dyżury co miesiąc pozwoliły im nie tylko lepiej rozumieć, co się dzieje w firmie, ale też przypomnieć sobie, dlaczego w ogóle zaczęli ten biznes.

I jeszcze jedno:
Kiedy w sezonie brakowało mocy przerobowych, właściciele dogadali się z innymi mniejszymi serwisami w okolicy. Polecali klientów sobie nawzajem, co rozładowało napięcie i… zaczęło budować prawdziwą sieć wsparcia w lokalnej społeczności.

Sprzedaż i relacje z klientami

Najwięcej pracy wymagał jednak temat relacji między zespołem a właścicielami.

Ustalono jasne zasady:

• Jeśli pracownik obsługuje klienta — właściciel nie wtrąca się w rozmowę.
• Feedback? Jak najbardziej, ale po wizycie, nigdy przy kliencie.

Dodatkowo wprowadzono prosty proces sprzedażowy, który pomógł uporządkować rozmowy i upewnić się, że zanim klient dostanie jakąkolwiek ofertę, sprzedawca dokładnie rozumie jego potrzeby.

Cały zespół przeszedł szkolenie z konsultacyjnej metody sprzedaży — dzięki temu każdy wiedział, jak zadawać pytania i jak prowadzić rozmowę, żeby klient czuł się zaopiekowany.

Sezonowość — jak to ugryźć?

Problem sezonowości rozbito na dwie części:

• Po pierwsze: wprowadzono zimowe zniżki na serwis. Dzięki temu lojalni klienci zaczęli zmieniać przyzwyczajenia i oddawać rowery po sezonie, zamiast przed jego rozpoczęciem.
• Po drugie: wdrożono cyfrowe kalendarze — osobno dla serwisu i sprzedaży. Dzięki temu łatwiej było planować obłożenie, rozkładać urlopy i unikać spiętrzeń w sezonie.

Dzięki temu:

• Zespół nie pracował po godzinach, bo grafiki były planowane z wyprzedzeniem.
• Klienci dostawali realistyczne terminy napraw i zakupów.
• A właściciele mogli lepiej kontrolować finanse firmy, bo wiedzieli, kiedy i jakie przychody są do przewidzenia.

Podsumowanie — proste lekcje dla każdego właściciela

1. Wzrost firmy = zmiana sposobu działania.
   To, co działało „na początku”, niekoniecznie działa przy większej skali. Trzeba mieć odwagę to zauważyć i dopasować się.
2. Lojalni klienci to nie „stare graty”.
   To dzięki nim firma istnieje. Warto zadbać o nich, nawet jeśli trzeba wprowadzić dodatkową organizację.
3. Relacje w zespole to nie opcja, to podstawa.
   Nawet dobre intencje właściciela mogą podkopać zaufanie w zespole, jeśli nie ma jasnych zasad.

Sezonowość da się oswoić.
Zniżki, planowanie i zmiana przyzwyczajeń klientów potrafią zdziałać cuda.

Masz pytania lub potrzebujesz wsparcia w reorganizacji w Twojej firmie?

Skontaktuj się ze mną – pomogę Ci wypracować strategię, która przyniesie Ci konkretne korzyści!

Zarządzanie obciążeniem zespołu to po prostu dbanie o to, żeby każdy w zespole miał tyle pracy, ile faktycznie jest w stanie efektywnie ogarnąć. Ani za dużo, ani za mało – tak, żeby uniknąć wypalenia, frustracji czy marnowania talentu. To sztuka równowagi, a nie lista zadań do odhaczenia.

Czyja to odpowiedzialność?

W skrócie? To odpowiedzialność lidera. Ale… dobry lider nie działa solo. Zarządzanie obciążeniem to wspólny wysiłek całego zespołu. Lider ma za zadanie patrzeć na całość, pilnować priorytetów, komunikować się i reagować, kiedy widzi przeciążenie lub… nudę. Ale członkowie zespołu też powinni czuć, że mogą (i powinni!) zgłaszać, kiedy coś im nie gra.

Co można na tym zyskać?

Całkiem sporo. Kiedy obciążenie jest dobrze zarządzane:

• Ludzie są bardziej zaangażowani – mniej stresu, więcej satysfakcji z pracy.
• Większa efektywność – praca idzie płynnie, bez zbędnych przestojów.
• Lepsza retencja pracowników – ludzie nie uciekają, bo czują się szanowani.
• Kreatywność i innowacje – bo mają czas, by myśleć, a nie tylko gasić pożary.

Najlepsze praktyki zarządzania obciążeniem zespołu:

1. Zrozum, co kto potrafi Każdy członek zespołu ma inne talenty, tempo pracy i potrzeby. Zamiast zakładać, że „wszyscy powinni wyrabiać normy”, zastanów się, jakie mają mocne strony i jak je najlepiej wykorzystać.
2. Priorytety, priorytety, priorytety Nie wszystko jest pilne. Serio. Pomóż zespołowi odróżnić, co faktycznie ma znaczenie, a co może poczekać.
3. Przejrzysta komunikacja Bez jasnej komunikacji, nawet najlepiej zaplanowana praca się posypie. Regularne spotkania, gdzie omawiacie postępy i przeszkody, mogą zdziałać cuda.
4. Zasady delegowania Nie chodzi o zrzucanie obowiązków, tylko mądre rozdzielanie pracy. Delegowanie to zaufanie, że ktoś inny zrobi to dobrze – i dawanie mu przestrzeni, żeby to zrobić po swojemu.
5. Monitorowanie, nie mikrozarządzanie Monitorowanie wyników to nie to samo, co sprawdzanie każdego kroku. Skup się na efektach, a nie liczbie godzin spędzonych przed komputerem.
6. Równowaga między pracą a odpoczynkiem Zespół to nie maszyny. Zachęcaj do robienia przerw, dbania o zdrowie i regenerację. Długofalowo – to się po prostu opłaca.
7. Otwarta kultura feedbacku Zachęcaj do rozmów o obciążeniu pracą. Jeśli ktoś czuje, że ma za dużo (lub za mało!) – powinien móc to powiedzieć bez strachu.

Podsumowując, zarządzanie obciążeniem zespołu to bardziej troska o ludzi niż tabelki w Excelu. Chodzi o zdrową równowagę, która pozwala zespołowi działać efektywnie, ale bez wypalania się. Bo w końcu to ludzie – nie zadania – robią różnicę w każdej firmie.

Potrzebujesz wsparcia w zarządzaniu efektywnością zespołu?

Jeśli chcesz mieć pewność, że Twój zespół pracuje efektywnie, a obciążenie jest rozłożone optymalnie, zapraszam Cię na konsultacje, podczas których pomogę Ci:

• Przeprowadzić audyt efektywności w Twoim zespole,
• Zidentyfikować kluczowe obszary do poprawy,
• Opracować plan optymalizacji pracy dostosowany do potrzeb Twojej firmy.

Pracuję z małymi i średnimi przedsiębiorstwami, które chcą poprawić wyniki, jednocześnie dbając o dobrostan swojego zespołu. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej – napisz do mnie, a razem uporządkujemy pracę w Twojej firmie!

zwięzła historia mapowania procesów i różne podejścia

Chodź na konsultacje!

Jeśli chodzi o prace biurowe czyli klikanie w komputer, to tutaj prym wiedzie świat IT. nie wiem czemu, ale oni naprawdę lubią systematyzować, usprawniać, organizować. I przez lata wypracowali kilka ciekawych schematów, i nadal poszukują nowych.

Drugim miejscem gdzie metodyki organizacji pracy są nie tylko ważne ale i potrzebne to niewątpliwie fabryki. Kto nie słyszał o geniuszu Toyoty. Jak nie, to może i dobrze że to czytasz teraz.

W każdym razie. Nie wiem, czemu handlowcy, obsługa klienta, administracyjna tak bardzo burzy się na procesy – skoro wiemy, i mamy potwierdzenie, że procesy działają.

Tak więc zaczynając od początku:

Waterfall

metoda pracy pochodząca z IT, ale ja bym jednak obstawiała produkcję.
Czyli: tworzymy część produktu, usługi. Jak już jest zrobione, przekazujemy dalej i dobudowujemy kolejną część, i przekazujemy dalej i dokładamy kolejną część, i tak dalej i dalej, aż mamy kompletny, piękny pachnący produkt który możemy przekazać w ręce klienta.
Tak jak nazwa mowi, płynie woda rzeką, spada, napełnia zbiornik poniżej i płynie dalej. Czy coś, nie wiem.

Kiedy sprawdza się waterfall? Kiedy nie musimy/nie możemy eksperymentować. Budowa domu tak wygląda: najpierw architekt musi dostarczyć kompletne plany, potem ekipa budowlana musi postawić fundamenty, na tych fundamentach stawiamy ściany, na ścianach zaś dach. Nie postawimy dachu jak nie będzie kompletnego fundamentu, bo może się okazać, że część dachu nie ma podpory i spadnie.

Czy waterfall ma swoje zastosowania nawet dzisiaj? ależ oczywiście!

Lean

czyli metodologia wypracowana właśnie w fabrykach Toyoty.
Jej zasada działania jest oszczędność. Ale nie taka, jak ci się wydaje czyli płać mało wymagaj dużo.

Oszczędność wyrażana w podejściu do pracy, czyli unikanie rzeczy niepotrzebnych do uzyskania jak najlepszej jakości.

Oszczędność w materiałach, ale tylko wtedy kiedy nie pogarsza ona jakości końcowego produktu. Na przykład takie dopasowanie szablonów do wycięcia z dużej blachy, żeby było jak najmniej strat produktu.

I tutaj od razu powiem: jeśli to samo zastosujemy do wycinania wzorów ubrań – możemy nie być już w zgodzie z lean, jako że kierunek cięcia materiału ma ogromny wpływ na to, jak będzie wyglądała i zużywała się sztuka ubrania wycięta z tego materiału.

Tak samo oszczędność w kolejnych etapach pracy – i unikanie “pustych przebiegów” lub zmieniania kierunku pracy.

Co ważne. W lean chodzi nam o dostarczenie jak najlepszego produktu jak najmniejszym kosztem. Jeśli więc ograniczanie kosztów będzie powodowało spadek jakości końcowego produktu – nie będzie to już lean.

Scrum

barok wśród metod zarządzania.

W dużym uproszczeniu – scrum polega na cięciu zadania na mniejsze kawałki nad którymi można pracować równolegle.

W tej metodzie ważne jest częste sprawdzanie czy nasza praca jest zgodna z oczekiwaniami, a żeby to robić, dopuszczalne jest dostarczanie niekompletnych wersji, po to, żeby upewnić się że podążamy w dobrym kierunku.

W świecie, w którym zmiana jest motorem napędowym, scrum sprawdza się świetnie, ponieważ bierze pod uwagę, że wymagania mogą się zmienić w trakcie pracy. Dzięki cięciu i sprawdzaniu, szanse że wyprodukujemy rzecz nikomu już niepotrzebną, maleją.

Jest tego więcej, ale na potrzeby tego artykułu nie będę się zagłębiać w każdą z nich, nie o to tutaj chodzi. Te trzy podejścia pokazują w mojej opinii najlepiej w jak różny sposób możemy podchodzić do organizowania swojej pracy. Te trzy metodyki są też mocno ignorowane przez świat biurowy. Ignorowane, a może świat pracy biurowej zwyczajnie nie jest ich świadomy?

Jest tego więcej, ale na potrzeby tego artykułu nie będę się zagłębiać w każdą z nich, nie o to tutaj chodzi.

Te trzy podejścia pokazują w mojej opinii najlepiej w jak różny sposób możemy podchodzić do organizowania swojej pracy.

Te trzy metodyki są też mocno ignorowane przez świat biurowy. Ignorowane, a może świat pracy biurowej zwyczajnie nie jest ich świadomy?

Porozumienie ponad metodę

W temacie opisywania procesów, dla małych organizacji najważniejsze jest, żeby zachować tą samą strukturę.

To znaczy, że jeśli zdecydujemy się na opisywanie procesów, wybierzmy jeden wzorzec, z ktorego będa potrafili korzystać wszyscy. I którego nauczą się wszyscy.

Nie dajmy się omotać, że obsługa klienta nie może w taki sam sposób porządkować swojej pracy jak IT. Owszem, metodyka organizacji może być różna, ale sposób dokumentacji powinien być taki sam na przekroju całej organizacji.

Dlaczego? bo ułatwi to wam komunikację.

Bo w małych organizacjach często nasze role się przenikają i mieszają, i im prościej podejdziemy do dokumentacji, tym łatwiej będzie nam rosnąć. Też dlatego, że jeśli od samego początku będziemy stosowali różne zasady dla różnych działów, coraz mniej będziemy rozumieć naszą pracę i to jak działania jednych wpływają na wyniki drugich.

Im lepiej będziemy się rozumieli od samego początku, tym łatwiej będzie nam rosnąć.

Masz pytania lub potrzebujesz wsparcia w reorganizacji procesów w Twojej firmie?

Skontaktuj się ze mną – pomogę Ci wypracować strategię, która przyniesie Ci konkretne korzyści!

żeby wiedzieć co robimy
zeby zrozumiec po co robimy rzeczy
żeby wiedzieć jak współpracujemy
żeby usprawniać
zeby zniwelowac przestoje
żeby pracować mniej ale wydajniej

Chodź na konsultacje!

KLIK

W zasadzie mogłabym na tym zakończyć ten rozdział, ewentualnie dodać jeszcze kilka punktów do listy.
Muszę się trochę postarać, żeby napisać tu paragraf, bo pytanie brzmi dla mnie podobnie jak: po co sprzątamy?
Kto by nie chciał mieć domu w którym wiadomo co gdzie jest. Nie musieć szukać kluczy w lodówce przed wyjściem z domu, a kiedy raz na trzy lata wyczerpią się baterie w pilocie do telewizora wiedzieć dokładnie, że zapas jest, i gdzie ten zapas został schowany.

Z procesami jest podobnie.

Są takie, które są dla nas naturalne (gdzie leży mydło w łazience, jak obsługiwać maila), są takie nad którymi trzeba się chwilę zastanowić (gdzie są dekoracje na choinkę, podsumowanie kwartału), i są takie które powodują u nas ból głowy na samą myśl o nich, i dopóki nie ma bezpośredniego zagrożenia, będziemy je odwlekać, bo nawet nie wiemy jak się za nie zabrać (zapasowe kluczyki do auta z których nigdy nie korzystaliśmy przez ostanie 5 lat; raport podsumowujący, wysyłany raz na rok fiskalny)

Z jednej strony, niby przemęczyć się raz na rok to wcale nie tragedia, i takie jest życie. Z drugiej, jeśli nagle zabraknie tej jednej osoby która pamiętała jak to zrobić, a urząd skarbowy zaczyna się niecierpliwić, robi się niebezpiecznie.

Czy może brakować procesów?

Dla mnie brak procesów zawsze był źródłem frustracji: takiej małej, codziennej frustracji. Nie takiej, gdzie rzucasz papierami o stół i szukasz nowej pracy, ale takiej, przez którą, po zrobieniu zadania, trzeba było wziąć z pół godziny przerwy, żeby dojść do siebie.

Dodatkowo, kiedy okazywało się, że po uderzeniu do niemal każdej osoby w firmie, okazywało się, że sprawa jest prosta na tyle, że wystarczy jeden, dwa ruchy myszką… dobra, kończę, bo znów mi się podnosi ciśnienie.

Zatem do celu: procesy są dobre. Inaczej: dobre procesy są dobre.

Co to są dobre procesy? dla mnie to takie, które uwzględniają cały cykl działania. Takie, dzięki którym wiemy skąd praca do mnie przychodzi, i gdzie idzie ona dalej. Dzięki czemu wiem, kogo pytać o tzw. “wsad”, i kto będzie miał do mnie pytania o wynik. Ale o tym za chwilę.

Co jeszcze dają nam dobre procesy?

Otóż pomagają usprawniać. Jedno, to wiedzieć co i jak mamy zrobić. kolejny plus, to wiedzieć po co to robimy. Czyli czego oczekujemy po zakończonym procesie. Jak efekt naszej pracy ułoży się w świecie do którego go wypuścimy, i co z nim zostanie zrobione dalej.

Po nas to choćby potop nie działa w fajnych organizacjach.

Tutaj pewnie jeszcze gdzieś powinnam napisać, to że praca może polegać na wyprodukowaniu fizycznych rzeczy: butów, komputera, rogalika. I wtedy nie trzeba nikogo przekonywać do tego, że taka praca powinna być jak najlepiej skonstruowana, przemyślana, powtarzalna, odtwórcza, i powinna dążyć do najlepszej możliwej jakości (o jakości tez pewnie tutaj porozmawiamy).

Ale kiedy rozmawiamy z szeroko pojętymi pracownikami biurowymi, zaczynamy słyszeć, że takim podejściem ogranicza się wolność, kreatywność, że to przejaw mikrozarządzania i nieufności do pracownika. A jednak fabryka maili to też fabryka.

Dobry szewc (co ja się tego szewca uczepiłam) nie jest dobry dlatego, że szyje buty w swojej własnej autorskiej kolejności. Dobry szewc jest dobry dlatego, że jego efekty pracy mają za każdym razem ten sam standard jakości, są produkowane z jak najmniejszą stratą w materiałach i jak najwydajniej.

Masz pytania lub potrzebujesz wsparcia w reorganizacji procesów w Twojej firmie?

Skontaktuj się ze mną – pomogę Ci wypracować strategię, która przyniesie Ci konkretne korzyści!

Umów się na bezpłatną konsultację

najwięcej firm buduje systemy obsługi klienta wraz ze wzrostem, co może prowadzić do niekonsekwencji, a także nieefektywności.

Chodź na konsultacje!

KLIK

Skąd wiedzieć, że twoja obsługa klienta wymaga poprawy?

• klienci narzekają na nieintuicyjny system
• musisz po kilka razy odpowiadać na to samo pytanie
• klienci nie korzystają z sekcji FAQ
• łapiesz się na odpowiadaniu na pytania od klientów o najróżniejszych porach dnia (i nocy)
• klienci nie znają twojej oferty
• klienci nie są traktowani tak samo
• łapiesz się na tym, że na bieżąco wymyślasz rozwiązania różnych problemów
• łapiesz się na tym, że diagnoza problemu zajmuje 3 do 5 wymian mailowych
• może nawet masz jakieś szablony maili, ale korzystanie z nich wydaje ci się bardziej czasochłonne niż napisanie odpowiedzi “z palca”

Jak to naprawić?

Krok 1. Research

albo zrób research wstecznie, albo poświęć tydzień do miesiąca na śledzenie zapytań od klientów (excel tracker)

wypisz wszystkie kanały jakimi udzielasz klientom pomocy

• • • facebook
    • messenger
    • instagram
    • tiktok
    • twitter
    • notion
    • clickup
    • asana
    • mail
    • telefon
    • sms
    • whatsup
    • threads
    • ….

Krok 2: Organizacja researchu

1. zbierz w jedno miejsce wszystkie odpowiedzi jakich udzielałaś (excel tracker)
2. pogrupuj odpowiedzi wg:
   • czasu do rozwiązania problemu
   • typu odpowiedzi (kategoria problem)
   • kolejności (pierwsza odpowiedź, druga, ostatnia)

Krok 3: FAQ

• jeśli masz FAQ na stronie, porównaj informacje z FAQ z najczęstszymi pytaniami – ile tematów się pokrywa? czy masz jakieś tematy których nie ma w FAQ?
• czy są tematy, które mimo tego, że są w FAQ powielają się w pytaniach od klientów.

Krok 4: Treści systematyzacja

• najlepsze sposoby na szablony są najprostsze, dokument google z kartami w dokumencie i zakładkami na tematy które wyłoniły się nam w researchu
• karta, to temat:
  • admin (płatności, konto klienta, faktury, rachunki itp)
  • produkt (nie działa, nie wiem jak korzystać)
  • usługa (nie działa, nie wiem jak korzystać, nie wiem kiedy, itp.)
  • technika (strona nie działa, alerty, strona sie nie laduje itp)
  • pytanie sprzedażowe
• tematy to nagłówki, treść to treść

Krok 5: Treści wsad zasady

1. FAQ:
   • obrazki: kiedy pokazujemy obrazki, pokazujemy każdy krok osobno, i zaznaczamy miejsce w którym trzeba kliknąć wyraźnie (czerwone kółko lepsze niż highlight)
   • obrazy, jeśli nagrywamy wideo, klikamy bardzo powoli
     treści: próbujemy opisać rzeczy tak, jakbyśmy opowiadali swojej babci która nigdy nie widziała komputera na oczy)
   • nie zakładamy, że klient wie, czy powinien wiedzieć
2. Mail
   • PARAFRAZA: czyli, powtarzamy własnymi słowami problem klienta odpowiadając na maila zawsze (budzi to zaufanie, ze problem został “usłyszany”, daje możliwość weryfikacji, jesli okaze sie, ze problem jednak był inny)
   • następnie korzystamy albo z linka do FAQ, albo wklejamy rozwiązanie w treść maila.
   • możemy też wkleić rozwiązanie w treść maila i następnie dodać linka do FAQ (służy to temu, żeby klient zaczął rejestrować, że jest coś takiego jak FAQ)

Krok 6: Jeśli używamy maila do umawiania wizyty itp

1. zbierz wszystkie informacje jakie będziesz potrzebować od klienta przed wizytą, usługą itp.
2. zastanów się, czy potrzebujesz wszystkich informacji na raz, czy na różnych etapach. (np. kiedy klient pyta o wolne terminy, czy wraz z informacją o terminach możesz już poprosić o jego dane)
3. zastanów się, jakie ty możesz podać informacje na raz: np. wolny termin, cena usługi, zasady zapisów itp.)

Krok 7: Kanały

• używaj tego samego kanału do odpowiedzi co pytania
  albo
• używaj jednego kanału do odpowiedzi, nie ważne skąd przychodzą pytania

Masz pytania lub potrzebujesz wsparcia w reorganizacji obsługi klienta w Twojej firmie?

Skontaktuj się ze mną – pomogę Ci wypracować strategię, która przyniesie Ci konkretne korzyści!

Umów się na bezpłatną konsultację